Publié le 16 janvier 2026, par Technoprog dans « Général • Intelligence artificielle »

Pourquoi les humains sont-ils incapables de se concentrer en dehors des cas d’urgence dans la tâche fondamentale qu’est la résilience ? Pourquoi vivre beaucoup plus longtemps en bonne santé grâce aux progrès de la médecine et diminuer les risques existentiels (guerre nucléaire, risques de la superintelligence…) ne sont-ils pas des priorités communes ? Pourquoi passons-nous autant de temps à des questions de conflits internes, des questions bureaucratiques, de petites tâches? Il est ici question du choix entre tâches utiles et tâches beaucoup moins utiles, pas du choix entre des tâches et des loisirs. Quelles sont les trois raisons psychologiques, les trois raisons organisationnelles et les trois raisons sociales à cette situation ? Quelles sont les trois raisons de penser qu’en fait les humains sont tout de même capables de se concentrer pour des tâches fondamentales, même en dehors des cas d’urgence ? Compte tenu de ce qui précède, quel est le principal conseil d’un LLM pour améliorer la situation: Pour la communauté mondiale dans son ensemble ? Pour un petit groupe de 10 personnes longévitistes et conscientes des espoirs et des risques de l’IA ? Pour une personne seule dans cette situation ?

Il a été demandé à quatre des principaux LLM, à savoir Gemini, ChatGPT, DeepSeek et Claude de répondre à ces interrogations. Ensuite, une synthèse des quatre réponses a été réalisée par Claude. Voici le texte sans modification, mais accompagné de quelques commentaires figurant en italique et suivi d’une conclusion.

A. Pourquoi cette difficulté à se concentrer sur l’essentiel ?

1. Trois raisons psychologiques :

– Notre architecture cognitive reste prisonnière de son héritage évolutif. Le cerveau humain excelle à détecter les menaces immédiates et tangibles mais peine face aux risques abstraits, lointains et probabilistes. Ce biais temporel se combine avec un effet de distance psychologique : plus un événement est éloigné dans le temps ou l’espace, plus il nous semble irréel et moins il mobilise nos ressources émotionnelles et attentionnelles. Les risques existentiels et l’inéluctabilité de notre fin nous fascinent mais les catastrophes potentielles futures sont psychologiquement traitées comme des scénarios hypothétiques plutôt que comme des réalités à prévenir.

– Face à l’ampleur vertigineuse de ces défis, nous développons des mécanismes de défense psychologique. L’anxiété existentielle que provoquent les risques civilisationnels peut être paralysante, conduisant à l’évitement cognitif et au déni défensif. Nous nous réfugions alors dans des tâches contrôlables qui procurent une satisfaction immédiate et mesurable, créant l’illusion du progrès. Cette fuite vers le trivial est une stratégie inconsciente de gestion de l’angoisse face à ce qui nous dépasse. Ceci est notamment examiné pour la longévité dans le cadre de la Théorie de la gestion de la terreur.

– Nos ressources cognitives limitées sont constamment sollicitées par l’urgence apparente et la saillance émotionnelle. Dans un environnement d’hyperstimulation informationnelle, notre attention devient une ressource rare capturée par ce qui crie le plus fort plutôt que par ce qui compte le plus. Les petites tâches s’accumulent selon une dynamique fractale qui remplit tout l’espace disponible, tandis que les enjeux fondamentaux, silencieux et patients, attendent en vain leur tour.

2. Trois raisons organisationnelles :

– Les questions de long terme, notamment environnementales, font l’objet de beaucoup de préoccupations et même de nombreuses réglementations. Mais ceci reste sans grand effet. Les horizons temporels institutionnels sont structurellement désalignés avec les enjeux de long terme. Les cycles électoraux, fiscaux, de financement et de carrière créent des incitations puissantes à privilégier les résultats visibles à court terme. Cette myopie institutionnelle n’est pas un défaut corrigible mais une caractéristique intrinsèque des systèmes actuels où ceux qui investissent dans la prévention d’hypothétiques catastrophes futures sont systématiquement désavantagés par rapport à ceux qui produisent des résultats immédiats et quantifiables. 

– La complexité bureaucratique moderne et la fragmentation institutionnelle imposent des coûts de transaction prohibitifs pour tout projet ambitieux. Chaque niveau supplémentaire de coordination, chaque interface entre domaines d’expertise, chaque frontière organisationnelle ou nationale multiplie la friction et ralentit l’action. Les projets transgénérationnels nécessitent une continuité et une coordination qui sont précisément ce que nos institutions décentralisées et changeantes peinent à fournir. La cathédrale médiévale bénéficiait d’une institution stable (l’Église) sur plusieurs siècles ; nous n’avons pas d’équivalent contemporain.  Cette situation va s’aggravant en l’absence de risque ou de nécessité à court terme, comme notamment exprimé par David Graeber à propos des bullshit jobs et autres tâches de moins en moins utiles.

– Le problème de l’action collective face aux biens publics globaux reste non résolu. Qui paie pour prévenir une catastrophe qui affecterait tout le monde mais dont personne n’est individuellement responsable ? Cette dilution de responsabilité crée des incitations à se comporter en ce que l’on appelle passager clandestin et à l’inaction coordonnée. Les métriques de performance actuelles récompensent l’activité visible plutôt que l’impact réel, privilégiant le cosmétique bureaucratique sur la substance stratégique.

3. Trois raisons sociales :

– Des personnes connues comme des philosophes ou des prospectivistes s’interrogent sur les enjeux à long terme. Cependant, la reconnaissance sociale et le statut dépendent surtout de la visibilité et de la compréhensibilité des contributions aux yeux de nos pairs immédiats. Travailler sur des enjeux abstraits dont les fruits potentiels n’apparaîtront qu’à long terme, voire qu’après notre mort ne procure ni prestige social, ni gratification immédiate. Dans une culture de l’instantané et de la mesure constante, le travail patient et invisible de prévention des catastrophes futures est structurellement sous-valorisé. Nous construisons nos identités professionnelles et notre estime de nous-mêmes à travers le regard d’autrui, et ce regard se porte sur le tangible et l’immédiat.

– Les normes culturelles contemporaines ont sacralisé l’urgence et l’occupation constante comme marqueurs de valeur. Être débordé, réactif, toujours connecté et disponible est devenu un signal de statut, tandis que prendre du recul pour réfléchir stratégiquement aux priorités fondamentales peut être perçu comme du luxe élitiste ou de l’inaction coupable. Cette culture de l’urgence perpétuelle asphyxie la pensée de long terme et transforme la planification stratégique en activité marginale et suspecte.

– Enfin, la fragmentation tribale de nos sociétés empêche l’émergence d’un consensus sur les priorités civilisationnelles. Sans vision partagée de l’avenir désirable et des menaces communes, chaque groupe se concentre sur ses urgences perçues, créant un bruit qui noie les signaux véritablement importants. Cette cacophonie rend presque impossible la coordination nécessaire pour aborder les défis existentiels qui, par définition, transcendent les clivages habituels. L’absence de récit fédérateur comparable à celui qui animait les bâtisseurs de cathédrales nous laisse atomisés face à des menaces qui requièrent une action collective massive.

B. Mais les humains en sont-ils vraiment incapables?

4. Trois raisons de penser que si :

– L’histoire est jalonnée de réussites collectives sur le long terme qui démontrent notre capacité à dépasser l’horizon immédiat. Les cathédrales médiévales, entreprises sur plusieurs générations par des artisans conscients de ne jamais voir l’achèvement de leur œuvre, incarnent cette capacité de projection transgénérationnelle. Plus récemment, le projet Manhattan, le programme Apollo, l’éradication de la variole, le Protocole de Montréal pour protéger la couche d’ozone : autant d’exemples où des objectifs complexes, coûteux et lointains ont été atteints par une mobilisation coordonnée et soutenue. Ces succès partagent certains ingrédients : une vision claire et inspirante, un leadership engagé, des ressources mobilisées, et surtout une narration collective qui transforme l’abstrait en concret et crée du sens.

– Des individus et des communautés prouvent quotidiennement qu’une orientation vers le long terme reste possible même dans notre époque d’immédiateté. Les mouvements comme l’altruisme efficace, les chercheurs consacrant leur carrière à la sécurité de l’IA, les scientifiques travaillant sur le vieillissement et la longévité, les militants du climat : tous démontrent qu’il existe une fraction significative de l’humanité capable de transcender les incitations court-termistes. Leur existence même est la preuve que ce n’est pas une impossibilité cognitive ou motivationnelle mais un problème de structures, d’incitations et de priorités collectives. Si certains peuvent, tous peuvent potentiellement, dans les bonnes conditions.

– Nous observons une prise de conscience relativement croissante et une évolution des discours dominants. Les questions de risques existentiels, de gouvernance de l’IA, de longévité radicale prennent plus d’espace. Certains optimistes diront même qu’elles sont passées en deux décennies des marges philosophiques au débat public et politique. Des institutions nouvelles émergent (instituts de recherche sur les risques existentiels, agences de régulation de l’IA, investissements massifs dans la biotechnologie du vieillissement), signalant un réalignement progressif de l’attention collective. Cette évolution, même lente et imparfaite, suggère que notre capacité à nous concentrer sur l’essentiel peut s’exprimer quand les conditions culturelles, institutionnelles et narratives sont réunies. La question devient alors : combien de temps avons-nous pour que cette prise de conscience atteigne la masse critique nécessaire?

C.  Conseil synthétique : Construire des structures qui pensent à notre place

Le problème central : Notre incapacité à transformer les enjeux abstraits et lointains (IA, longévité, risques existentiels) en objets concrets, émotionnellement saillants et institutionnellement portés.

La solution universelle : Créer des « cathédrales modernes » — structures, récits et rituels qui externalisent la pensée de long terme hors de nos limites cognitives.

5. Pour la communauté mondiale

Institutionnaliser la défense du long terme :

• Agences dédiées aux risques existentiels, déconnectées des cycles électoraux
• Métriques de succès transgénérationnelles (résilience future vs PIB)
• Un récit civilisationnel fédérateur (comme Apollo ou l’éradication de la variole) qui rend ces enjeux aussi concrets que tangibles

6. Pour un groupe de 10 longévitistes ou transhumanistes

Devenir une « micro-institution » disciplinée :

• Mission unique à 10-20 ans ; rituels mensuels exclusivement tournés vers le long terme
• Créer votre propre monnaie de prestige social interne pour compenser le manque de reconnaissance externe
• Agir comme laboratoire : tester des modèles reproductibles, les documenter publiquement comme les bâtisseurs de cathédrales
• Relier les tribus (sécurité IA, longévité, climat, etc.) autour d’un métarécit commun

7. Pour une personne seule

Pratiquer « l’architecture attentionnelle délibérée » :

• Ritualiser : 2h/semaine inviolables pour le long terme (pas tout le temps — c’est contre-productif).
• Simplifier : Un projet concret à impact sur le long terme. L’action ciblée combat mieux l’angoisse que la contemplation.
• Protéger : Couper l’hyperstimulation (réseaux sociaux, urgences apparentes) pour laisser place aux « enjeux silencieux ».
• S’ancrer : Rejoindre une communauté longévitiste ou transhumaniste pour contrer les normes sociales court-termistes.

Le fil rouge : Le succès n’est jamais spontané. Apollo, Montréal, les cathédrales — tous nécessitaient des institutions stables, des récits inspirants et des engagements contraignants. Pas plus de volonté, mais de meilleures structures qui persistent quand l’émotion et l’urgence nous détournent. 

D. Conclusion

Les interprétations et propositions ci-dessus sont écrites par des LLM, mais, comme la plupart des écrits de ce type, la rédaction est inspirée des connaissances communes de l’humanité. Penser et agir à long terme est extrêmement complexe dans les domaines abordés ainsi que pour les questions environnementales et de maîtrise des armes nucléaires. 

Il y a urgence absolue de nous organiser et d’agir. Ce que nous ne faisons pas aujourd’hui peut causer la perte d’innombrables vies après-demain. En ce qui concerne les risques liés à une intelligence artificielle supérieure à l’humain (ainsi qu’à un conflit nucléaire global ou à une pandémie nouvelle), la destruction de tout ou partie de l’humanité est même un risque envisageable dans un avenir proche.

Technoprog